Kostenmanagement und Budgets in Zeiten der Krise

Was Sie betriebswirtschaftlich jetzt tun können …

„Wie bereiten wir uns auf die Neu-Eröffnung vor?“; „Wie viele Mitarbeiter:innen sollen wir bei Wieder-Eröffnung anstellen?“; „Wie kommen wir von der Kurzarbeit wieder in den Vollbetrieb?“; „Wie können wir die Zeit nutzen, um alte Kostenüberhänge auszumisten?“; „Von welchem Szenario sollen wir nun im Budget für dieses Jahr ausgehen?“ …..

Das ist nur ein kleiner Auszug von Fragen, die sich Führungsverantwortliche in den Hotels im Zusammenhang mit der aktuellen Situation stellen.

Es gibt keine generellen Antworten in der aktuellen Ausnahmesituation. Die Hotellerie befindet sich mitten in einem nie dagewesenen „Tsunami“. Erst wenn dieser sich zurückzieht, werden die Schäden sichtbar werden und erst dann kann die Branche mit kräftigen Wiederaufbauarbeiten beginnen um in die Zukunft zu starten. Dabei ist anzunehmen, dass die Wiederaufbau- und Start-Phasen für die unterschiedlichen Betriebstypen der Hotellerie ganz unterschiedlich verlaufen werden.

Was können Hotels nun aber vorbereitend im Controlling und Kosten-Management jetzt schon konkret tun? Weitere Tipps zum Thema Auslastung und Preise folgen in den weiteren Kohl > Partner Mondays for Tourism Newslettern.

1. Zahlenwerk im eigenen Betrieb professionell aufbauen!
Gerade in Krisensituationen wäre ein aussagekräftiges Controlling und damit verbunden eine rasche Möglichkeit unterschiedliche Szenarien zu simulieren hilfreich gewesen. Nutzen Sie nun die Zeit, ein individuelles und aussagekräftiges Controlling in Ihrem Hotelbetrieb zu implementieren.

2. Eröffnungs-Szenarien skizzieren und Detail-Budgets darauf aufbauen!
Aus heutiger Sicht weiß die Hotellerie noch nicht, ob, wann und wie sie ihre Betriebe wiedereröffnen können/dürfen und auf welche Märkte sie sich wann wieder konzentrieren können. Trotz dieses „Nebels“ gilt es, die Hotels auf einen Neustart nach/mit Corona möglichst gut vorzubereiten.

Viele positiv in die Zukunft orientierte Unternehmer:innen und Manager:innen der Hotellerie stecken da nicht den Kopf in den Sand, sondern nehmen das Steuer umso kräftiger in die Hand und erstellen mit ihren Führungskräften gemeinsam Detail-Budgets für Erlöse, Kosten und Liquidität für mehrere auf ihren Betrieb abgestimmte Start-Szenarien für den heurigen Sommer. Der Haupt-Fokus soll dabei auf die Erlös- (Preise und Auslastungen), Mitarbeiterkosten- und Liquiditäts-Prognosen gerichtet werden.

Dabei gilt es, unter Berücksichtigung von zu erwartenden Corona-Vorgaben (zum Thema Abstand) 5 wesentliche Variable einzukalkulieren:

• Die Kapazitäten – abhängig von den zu erwartenden Abstands-Vorgaben und Stufen, an denen pro Abteilung jeweils eine Mitarbeiter:in mehr benötigt wird.
• Das kulinarische Konzept – Gleichzeitigkeiten in den Restaurants beim Frühstück und beim Abendessen und das Thema „Buffets“
• Die Hotel-Bars – wie eng darf es sein bzw. unter welchen Bedingungen darf man sie überhaupt öffnen
• Die Hotel-Infrastrukturen – Schwimmbad, Fitness, Sauna, Wellness, Tagungs-, Sport- und Kinderbereiche, usw.
• Die Animationsprogramme – von der Kinderbetreuung, über den Tanzabend, die geführte Wanderung bis zur gemeinsamen Fahrt mit der Bergbahn

3. Mitarbeiter:innen-Einsatzplanung gründlich durchforsten und neue Dienstpläne entwickeln, die sich verstärkt an der Produktivität orientieren!
Die Mitarbeiterkosten haben sich in den letzten Jahren zunehmend zur einzigen Problemzone im Kosten-Management vieler Hotels entwickelt. Da war schon vor der Corona-Krise Handlungsbedarf angesagt. Nur der ausgetrocknete Arbeitsmarkt und die damit verbundene Sorge, überhaupt Mitarbeiter:innen zu bekommen hat Unternehmen gehemmt, hier kräftige Veränderungsmaßnahmen einzuleiten. Die Corona-Krise und der damit verbundene Neubeginn eröffnen den Hotels nun neue Perspektiven. Vermutlich wird es kurzfristig nicht mehr ganz so schwer werden, (heimische) Mitarbeiter:innen zu gewinnen. Nutzen Sie die Chance, im Zuge der aktuellen Herausforderung Ihre Mitarbeiter:innen-Stellenpläne wie bei einem Pre-Opening neu zu optimieren!

So kann nun die aktuelle Betriebsschließung und die Kurzarbeit optimal dazu genutzt werden, mit den Führungskräften gemeinsam, neue Mitarbeiter:innen-Stellenpläne auszuarbeiten, die sich möglichst ideal an den zukünftig zu erwartenden Erlös- und Gästezahlen und den damit verbundenen Produktivitäts-Kennzahlen des eigenen Betriebes orientieren. Als Unterstützung dabei, wurden von Kohl > Partner praxiserprobte Controlling-Tools entwickelt.

Die daraus gewonnenen Optimierungen sollten sich in der Folge in den neuen optimierten Dienstplänen und in den Mitarbeiterkosten-Budgets niederschlagen.

4. Mindest-Umsatz für den Neu-Start errechnen!

„Wann sperren wir unser Hotel wieder auf?“; „Wie viele Gäste brauchen wir denn für die Wiedereröffnung?“; „Wo liegt der Mindest-Umsatz bei Eröffnung?“; …

Die Saison-Betriebe stehen vor diesen Fragen regelmäßig 4 Mal pro Jahr (vor der Öffnung und Schließung im Sommer und dann nochmals im Winter). Für unzählige Jahresbetriebe die jetzt ihre Betriebe schließen mussten kommt diese Herausforderung zum ersten Mal.

Diese Frage gilt es aus strategischer Sicht „welches Signal wollen wir dem Markt (unseren Gästen) geben?“ und aus rein wirtschaftlicher Sicht „ab wann zahlt es sich denn überhaupt aus?“ zu begegnen.

Wenn man aus wirtschaftlicher Sicht als Ziel für den Mindest-Umsatz die Abdeckung der variablen Kosten und der mit der Öffnung zusätzlichen Mitarbeiterkosten anstrebt, dann lässt sich dieser mit folgender Formel (je nach Betriebstyp angepasst) errechnen:

Zusätzliche Mitarbeiterkosten (pro Woche) / Deckungsbeitrag pro Nächtigung = Mindest-Gästezahl
Mindest-Gästezahl x erzielbarer Preis = Mindest-Umsatz

Erzielbarer Preis pro Nächtigung abzüglich der variablen Kosten (Wareneinsatz und sonstige direkte Gästekosten) = DB pro Nächtigung

Die zusätzlichen Mitarbeiterkosten bei Öffnung sind die durch die Öffnung zusätzlich entstehenden Mitarbeiterkosten (damit ein Betrieb über eine Woche überhaupt möglich wird. Also Erhöhung der Kosten bei den Mitarbeiter:innen in Kurzarbeit und wieder neu einzustellende Mitarbeiter:innen).

Erst wenn der erzielbare Umsatz über dem Mindest-Umsatz liegt, und damit sukzessive auch Fixkosten abgedeckt werden, erscheint eine Betriebseröffnung aus wirtschaftlicher Sicht als sinnvoll. Die strategischen Überlegungen sollten jedenfalls mit ins Kalkül gezogen werden. Vorsicht: Eine zu frühe Öffnung bei deutlich zu geringen Erlösen (unter dem Mindest-Umsatz), könnte zu einer Kostenfalle werden.

5. Speckpölster aus den Fixkosten abtrainieren!
Erfahrungen aus Controlling-Coachings bei Betrieben in schwierigen Zeiten zeigen, dass auch in den vermeintlich rationalisierungs-resistenten Fixkosten immer wieder „Fett-Pölsterchen“ aus guten Jahren zu finden sind, die ein Unternehmen schöner und schlanker machen, wenn man sie absaugt.

Es macht also durchaus Sinn, jedes einzelne Fixkostenkonto in der Buchhaltung zu öffnen und Position für Position nach deren Nutzen und Verwendung auf Basis eines einfachen Ampelsystems zu checken

• rot: „gehen uns nicht ab, wenn wir sie streichen“
• gelb: „hinterfragen, ob es das günstiger gibt“
• grün: „nutzenstiftend oder betriebsnotwendig“

und allen über die Jahre angesammelten Ballast (rot) abzuwerfen.

Beachten Sie dabei, dass Sie an keiner Stelle schrauben, die Ihre Gäste spüren – „Nichts ist im Energiekosten-Management einfacher, als die Pool-Temperatur von 32° auf 29° zu senken – nur Ihre Gäste werden Ihnen das reflektieren!“

„Es ist wie es ist, aber es wird, was wir daraus machen!“ (Verfasser unbekannt)

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Mag. Erich Liegl
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